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四企业管理的最高准则（第3页）

因此，有必要采取一种全面的质量标准，这就是企业界所说的“全面质量管理”概念。这涉及到把企业素质作为一个整体来考察。欧洲质量管理基金会促进并推广了这种质量标准，将欧洲的质量管理模式发展成为整套方法，以此从多个角度来检测和判断一家企业的素质。

西门子公司采用这种模式是为了得到更多的启发，从中彻底地了解到本企业的经验和不足及其在竞争的环境里所处的地位，并在纵向比较的基础上，了解为提高竞争力而实施的《西门子攀登顶峰计划》的成果。

提高竞争力，从而提高企业素质，人们对此要做何设想呢?《西门子攀登顶峰计划》包括四项目标：提高生产率，加速技术创新，实现在新市场上份额的增长和转变企业文化。前三个目标基本上同等重要，而第四个目标却是其余目标得以实现的基础。

生产率提高是长期的要求。市场上的种种不利因素要求企业的生产效益明显提高；如果价格下跌，而成本保持不变，那会使生产难以维持。对于像西门子这样的大公司，在现在的情况下，西门子公司感觉到大兵压境；必须降低成本，迅速提高生产率。这不仅涉及各种单项措施，而且涉及创造价值的各个环节的优化组合。

大力推进技术创新是显得特别重要啦。创新是企业的成功之道，只有采用先进的科学技术，才能支付起高工资。将新技术投入实际使用时，有大量方案可供采用，例如：按照系列产品问世的次序采用新产品，但严格遵照降低成本的原则；然后是基础创新，像现在主要在微电子领域所进行的那样；最后是为新用途而将现有的技术重新组合，按现在流行的说法叫做“多媒体”。

创新的成功和实现增长——《攀登顶峰计划》的第三个要素二者密切相关。因为，要在市场的新领域和在新的市场成功地站稳脚跟，就一定要生产出别的企业不能生产或不能达到质量标准的特优最新产品。在新市场有待开发的地区必须制定合理的出口和投资的地区性战略。

只有全体员工（不管是领导者还是普通员工）共同努力，这个理想的结构模式才能达到永久成功的目的。从这个意义上来说，企业文化的转变是成功的关键。每个员工都应感到对企业整体负有责任，这是以信息和沟通为前提的。不了解自己的努力有何好处和工作领域要达到什么结果的人一定会缺少动力。当第一个员工亲身体验到他为企业着想而提出的合理化建议受到欢迎的时候，那么他会以崭新的姿态对待自己的工作和企业。

加拿大航空公司是个国有企业，由于经营不善，长期亏损，累积的债款已达24亿加元。三年前该航请来了一位名叫哈里斯的美国人当新总裁，对公司进行有效的管理，去年实现了财政收支平衡，今年的效益非常可观。

哈里斯对该航的管理是从紧缩开支和广开财源两个方面进行的。

他首先抓的紧缩开支，办法有：

第一，裁员。加航在过去三年中裁员1／3，不仅裁一般的职员，而且裁经理人员，大约有2000名中层经理人员被裁，最高层的管理人员也由25人减到17人，其中四名是执行副总裁。

哈里斯认为，裁员是要切除加航身上“恶性肿瘤”，同时要向在职的经理人员传达一个信息，即他们必须以效率来证明他们是精明能干的，这样，他们就有高度的责任心。

第二，减薪。哈里斯要求所有加航雇员与公司共渡难关，削减工资收入，减少公司支出。哈里斯不仅减一般雇员的工资，而且也减经理人员的薪水。他本人也连续两年将自己的年薪减10％，其他经理和秘书人员的工资则减5％。

第三，减少不必要的开支。其中包括限制新的购置，出售一些陈旧的飞机，降低资产账面价值，卖掉在爱尔兰一家亏损的航空租赁公司的股份。

上述种种努力使加航开支在第一年减少1．55亿加元，第二年减少1．87亿加元。

哈里斯在广开财源方面所作的努力有：

第一，寻找国际新市场。加航不仅新开了飞往印度和韩国的航线，而且增加了飞往欧洲的航线，最近它又获得开辟飞往南非和印度尼西亚航线的权利，并且同香港的国泰航空公司合作开展多伦多至香港之间的货运业务。

第二，挤占国内市场份额。为同加拿大国际航空公司竞争国内市场，加航所采取的办法之一是降价。去年年底和今年年初一度降低旅行机票售价，今年8月至12月仍将如此，以提高航班的客运率。根据新的降价计划，这类机票的降价率最多可达80％。

第三，将有限的资金投向有利可图的潜在市场。同美国得克萨斯州的金融财团合伙，向美国大陆航空公司投资8500万美元帮助把这家美国航空公司拖出破产边缘，加航从中得到三个方面的好处：一是它同大航空公司建立了合作关系，通过该航的全球网络扩展自己的全球性业务；二是在服务项目的竞争中，加航得到好处，1993年它曾赢得大陆航空公司5100万加元的维修合同。1994年再次赢得5000万加元的维修合同；三是通过同大陆航空公司的联合采购，加航每年可以节省大笔资金。

哈里斯利用加拿大同美国今年年初签订“开放天空”协议的有利时机，决心大力开辟加美之间的短途客运航线。为此哈里斯已订购了21架新型客机和招聘了110名飞行员，真是“不入虎穴，焉得虎子”。

哈里斯三年前担任加航总裁时的任务有三条：一是使加航扭亏为盈；二是寻找合适的合作伙伴，帮助加航建立一个全球服务网；三是将中航的竞争对手——加拿大国际航空公司挤出国际市场。三年之后，第一个任务即将实现，第二个任务已有进展，第三个任务经过努力，虽未完全实现，加航已雄健有力，前途广阔。

出于需要，日本的公司正在成为想方设法渡过困难时期的世界级的能手。

如今，它们的客户不愿花很多的钱，货币的购买力已降低到不可再降的程度，而它们的政府不愿——或者是不能采取充分的措施。

于是，主管们已再也沉默不下啦，他的重新整个公司。

他们正在重新设计产品、重新部署工人，重新调整经销系统，以及普遍地修改他们在以往最有名气的一些管理办法，如从及时适量生产到一致意见决策，他们大胆地改革，积极地创新。

推动这一重大变革的原动力，是日本呆滞的经济。尽管日本经济在今年第二季度略有起色，但他们认为与理想还相差甚远。

日本的银行因身负数十亿美元坏账而运转不灵。

同时，尽管很有实力的日元最近已从今年4月8日起，日元兑换1美元最高点大幅度回落到100日元左右，但对于一个严重依赖出口的国家来说，日元汇率仍然很高，对日方的经济发展形成了很大的障碍。

日本商界正在悄悄发明一些挣钱的新办法。

日本日兴证券公司报告说，日本的公司总利润去年增加了11．7％，这个数字是相当高的，尽管它们的销售总收入下降了0．6％。

日兴证券公司预料今明两年利润增加幅度会更大。

日本人在经济呆滞时期实现赢利的窍门可以归纳为一句话：实行简化。日本的经理们从泡沫经济的种种过度做法中苏醒过来，洞悉泡沫经济与现代社会的适合的现象，也就是说太多的改善，太多的花色品种，太多的灵活性，甚至过分地令顾客满意等等。