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四企业管理的最高准则（第2页）

但是经理不要因为自己经验丰富，因而以为部属都与他一样老练，对问题就不重视。当部属征询意见、寻求协助时，好的经理可能心想：“啊!这种问题我十五年前就处理过了，有什么了不起的。”但他却不会说出来，因为对年轻下属而言，那却是他们从未碰过的难题。

第八，因人施教。作为经理，应该有自己威严的一面，要做到令行禁止，他面对员工犯错误的时候，敢于大胆批评，指出不足，并允许他改正。当员工遇到困难，身处逆境时，要积极帮助他鼓舞他；对于那些败坏公司的声誉名气的“捣乱”分子，为了公司的长远利益，当经理的应该毫不手软，彻底给予处分，应开除者坚决开除，否则后患无穷。

当然没有哪一个人喜欢去当“恶人”的，但是从另一个角度告诉我们，对不同的人，我们应采用不同的方式和方法，去做思想工作，对症下药，解决困难易如反掌。靠大发脾气、恐吓、威胁对一些人只能起一时的作用，但是对员工来说，应当给予鼓舞和支持。

有些人需要你跟他讲道理，一步一步地分析你不满意的理由，他才肯主动地接受你的意见。

幽默或讽刺对有些人很管用；有些人不断地跟他唠叨；有些人是窗户纸一点则过，希望你就此打住，有些人对激将法最有反应。不管哪个方法奏效，聪明的经理应该能因人而异，针对不同人的特点，找出最恰当最有效的管理方法。

在公司里，你的个性是不是影响管理方式和人际关系?

许多理论，就是希望能让人了解，进而能选择正确“赏罚”之道，因而改变个人行为。可是不管你对各种理论多么熟悉，你的个性对属下影响是最严重的。

哈佛提出了用“自我”管理属下的例子：

第一，属下告诉你目前的状况。因为你喜欢高高在上，表现了知道许多他们不知道的事。

第二，你不对属下表示信心，认为自己的能力比他们都强。

第三，你不会主动听取他人的意见和看法，因为你认为自己永远都是对的。

第四，你不会破例协助属下；因为他们拿了薪资，就该为你工作。

第五，你搞不清楚属下是否都很称职。因为你想，如果他们干得不好，是他们的问题，不是你的问题。

第六，你也不清楚属下期望你做些什么，你认为要了解这些太花时间了。

第七，你的属下工作做得好或不好，你都不过问。做得好，你认为是自己领导有方。做得不好，你会嫁祸于职工。

第八，你并没有告诉属下，许多规则和政策的道理。你想改就改，并且相信他们一样会遵守。

第九，你无意去想出一种对每个人都好的方法。而根深蒂固地认为，你的方法就是最好的方法。

第十，你不认为许多工人成功是属下的功劳，而视之自己的成就。

哈佛还提出了用“理智”管理属下的例子：

第一，属下会告诉你目前的状况，因为你知道他们都需要了解，现阶段他们该怎么做，怎样才能使工作精益求精。

第二，你信任你的属下，他们的才能需要领导不断地鼓励。

第三，主动听取人们的意见和观点，你要理解职工的每一份热心。

第四，你会去帮助属下，这样，职工就会感觉领导的温暖，工作起来更有热情。

第五，你相信属下都能把工作做得很好，如果他们没做好，你把这事当做自己的工作，帮助他们以期获得成果。

第六，你确使属下都清楚你对他们的期望，他们会感觉到领导对他们很重视。

第七，属下做得好，做得不好，你都告诉他们。你认为他们需要得到认可，或者有机会从错误中学习，使他们都清楚自己的成败。

第八，你告诉属下，许多政策和规则的理由，使他们都会遵守。

第九，你思索出一种对任何人都好的工作方法。因为这样能增加每个人的效率。

第十，你相信工作能圆满完成，是所有人智慧和努力的结晶。

看看上述的例子，你是否有“自我”管理的毛病，假如你用“自我”管理属下，不管你对管理方式、人际关系、激励员工、互相沟通懂得多少，你将永远无法从最宝贵的资产——人那里，得到最好的帮助。

没有一家企业在竞争中会感到自己的地位稳如磐石。像西门子这样的商标和将近150年才建立起来的名牌，自身具有坚实的基础。这种基础同时也赋予人们一种责任。因为，单单保管遗产是不够的，还必须在原有的基础上去创造新的价值。

在当今的全球竞争中，有选择性的优势，如产品的高质量、产品同环境的兼容性或者确保市场份额的措施已不够用。因为这些都是在世界范围内越来越普及的标准，已经不能满足顾客的要求。