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第四章 哈佛的经营管理制度（第2页）

例如，如果某个经理说：“我们这样干吧，马克，我保证2年后我们会有200万美元的利润。”总经理会将这句话记到有关他的备忘录中去，而不是指望他的脑子去记住它。同样，如果他要求某人完成某个工作，他也会将这个要求归入工作档案。

在商务活动中有一个令人烦恼的现象，即工作上许多空缺的方面。建立“工作档案”能够帮助使他在管理方面更加兢兢业业。他以前以为在一些小公司容易出现这样的现象，有很多很多的业务仅有有限的几个人来处理。但是当公司发展到800人之后，他却发现这种空白点随着公司的发展越来越多。

当一个公司的管理层次增加，每个经理的责任范围变得更加专业化的时候，也就是说新的构思被列入某些范围之内，并丢掉了。

因为每个人都认为这是别人的工作范围。他保存的工作档案至少可以查明某件工作是否有人在干。

他已经将“工作档案”作为他做笔记和时间安排不可缺少的一部分。当他的记录本与“工作档案”结合起来，无论哪一个会议的资料都了如指掌。

即使有人突然拜访，他也会显得从容不迫，一个经理说：“我要见你。”他则会抽出他的“工作档案”说：“等等，我也有话要跟你说。”

有人会想：这个管理系统是不是显得太烦，回答是否定的。经过数年的时间，有关某个高级经理的“工作档案”会变得太多，于是他便将它分为厚厚的“历史卷”和薄薄的“当前卷”。

他不知道是否还有其它的公司主管采用同样的方法。但是这种方法在他的公司里已收到了意想不到的效果。现在当他会见公司在纽约、或任何一个地方的经理，有很多人会拿出他们自己为他准备的“工作档案”。

路易斯·B蓝柏格为管理界中稀有的奇才。这位言辞清晰的学者，能使企业经营成功，又深切了解绩效管理的原则。

在美国银行董事长任内，蓝柏格领导该行业向全国扩展，并只办世界上最具普遍性银行支付系统，也就是现在的VISA信用卡业务。退休之后，蓝柏格担任史丹福大学副校长，负责校务推展，并且主持一个商业咨询的电视节目，此外还在《工业周刊》上定期撰写管理专栏。

1981年，蓝柏格过世后，其生前作品汇编成书，名为《当经理的艺术》书中的一些题材有趣又实际，是经理人难得的法宝。

蓝柏格法则：

第一，培养助手不要事必躬亲，这样，部下会觉得你对他的信任。

第二，挑选优胜者，优秀人才难求，不易驾驭，也不容易久留，但是由于优秀人才贡献较多，因而较为经济。

第三，不要退而求其次。安于平庸是最大的敌人。唯一的办法是追求卓越，精益求精。

第四，让他们放手去做。如果你已挑选了优秀的人才，便须让他们放手去做，否则，你无法从他们身上得到利益。

第五，不要托辞诿过。出差错时，不要找借口，也不可将错误转嫁给上司、下属或同事，也就是说，敢于承担错误，不驾祸于人。

第六，要有时间观念。做一个良好的时间管理者。

第七，不要装聋作哑。要使自己耳聪目明，与大家充分沟通。

第八，保持生命马达和谐运转，积极鼓励职工使他们各尽其责。

对于压力管理，哈佛提出了如下几项几点：

第一，压力会不会伤人，全看你如何反应。因此，在承受同等的压力时，有人因而成功，有的人将以失败而告终。

第二，造成损伤的，必然是因工作而产生的压力，而非工作本身的压力。除了工作上的严格要求外，还有很多原因，如人际关系等方面也会产生压力。

第三，某种程度的压力不但没有妨碍，反而对你有益：没有些许压力，你的身体便无法运作，你会千方百计说：“没有压力就没有动力。”

健康运作的共同定则是“紧、松、紧、松”。心脏如此运作——你也不例外。若循此一定则，生命中的许多痛苦皆可避免。

第四，你对压力的反应，很少与你工作的状况有关，倒是极可能与你的生活及背影有关。

第五，不论以何种形式出现，大多数引起压力的因素，皆与焦虑有关，而焦虑又反映出恐惧。最常见的便是恐惧失败——但是何需如此呢?坦然面对你恐惧的原因，你便可以领先克服焦虑。

第六，人们内在的安全感与阶层或地位无关。中下阶层的员工，可能较老板更有安全感。安全感决定于个人的价值观以及对事情轻重的看法。

第七，健康的身体有舒缓神经、抗拒挫伤性压力的功能。反之，不健康的身体会因极小的事故，衍生出重大的危机。因此，充足的睡眠、运动及适当的营养吸收应置于优先地位。如果你认为工作使你没有时间运动和睡眠，那么你显然是不得要领，上述的几项原则能命名你的效率提高，减少工作所需时间。

按事情的“重要程度”编排行事优先次序的这一个准则，是建立在“重要的少数与琐碎的多数原理”的基础上。

这个大原理是十九世纪末期与二十世纪初期哈佛提出的，它的大意是：在任何特定的群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子则占多数，因此只要能控制具有重要性的少数全局就得以控制。

这个原理经过多年的变化，已变成当今管理学界所熟知的“八十／二十原理”——80％的价值是来自20％的因子，其余的20％价值则来自80％的因子。兹举例说明如下：

80％的销售额是源自20％的顾客。80％的生产量是源自20％的生产线。

80％的病假理由为20％的员工所占用。

“八十／二十原理”在管理上得以普遍运用，现在将举例加以阐述：实例一：在存货管制上，有所谓“ABC分类法”，该分类法系将存货分为A、B、C三类。

A类代表“重要的少数”，这类存货量少而值高，它们应备受重视而享有最佳的存货管制，包括最完整的记录、最充裕的订货等候时间、最小心的保管等。C类存货则指琐碎的多数而言，这类存货量多而值低，例如文件夹、订书钉、纸袋、公文袋、信封、邮票等办公文具皆属之。