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美国任天堂子公司的经理荒川发现：美国的父母担心孩子们迷上任天堂的产品后，减少体育活动，于是任天堂迅速推出一种叫“动力台”的游戏机，孩子们在玩时，必须用跑、跳、蹦等方式控制荧光屏上的人物。如此挖空心思，使任天堂生意红火。

通常，任天堂日本总公司的产品一经设计完成，就会立即把它寄到在美国的分部，而早已等候在那里的办公室人员收到快递后，立即开箱检查审视，看美国的市场能否接受这种产品。所有的文字、图画都要被仔细审查，等到确信没有问题后才正式投放美国市场。

由于国情不同，玩具产品很容易引起“水土不服”，甚至民族矛盾。比如，有一次在日本开发出来的一套电视游乐系统中的人物形象就经过了更改才推向美国市场的。因为其中扮演坏蛋的那个角色一看就是印第安人；还有一套“赌博”游乐系统，唯一的贼是一位黑人，为了避免种族歧视问题，有关人员就把“印第安人”的面孔改变，把黑人的肤色“淡化”一番；等等。如果放任有问题的产品推出，后果不堪设想。

产品设计不仅要符合目标市场政治文化环境的需要，而且要符合目标市场审美观念和传统习俗的特点。比如“富翁”电玩，在日本版本中是吃了寿司而增强体力的，而到了美国，这个版本就将寿司改变为热狗；相应的，主角的眯眯黑眼也变成浓眉大眼，这样就容易被美国消费者接受。“扬家丑”赢得顾客

在传统的文化观念中，人们是很忌讳“家丑外扬”的，在商品经营中更是如此。

“王婆卖瓜，自卖自夸”、“卖瓜的说瓜甜”，为了提高销售额，厂商一般都不能恰如其分，二来时间一长，人们对此都有不同程度的厌恶感。

“家丑外扬”则恰恰相反，它直接站在消费者立场上，设身处地为顾客着想，主动披露产品存在的多方面问题，以诚为本、以诚相见、以心换心，在人们心目中树立诚实的企业形象，以此而招来顾客对产品的青睐，扩大市场占有率。

“家丑外扬”巧妙地利用顾客的逆反心理，对顾客适当地“纵”，这样比直接“擒”反而具有更大的吸引力。

美国亨利食品加工工业公司总经理亨利·霍金斯先生突然从化验鉴定报告单上发现，他们生产的食品配方中具保鲜作用的添加剂有毒，虽然不大，但长期服用对身体有害，如果悄悄地在配方中删除添加剂，会影响食品鲜度。如果公布于众，会引起同行强烈反对。

然而，最后他毅然向社会宣布：防腐剂有毒，对身体有害。

所有从事食品加工的老板联合起来，用一切手段向他反扑，指责他别有用心、打击别人、抬高自己，一起抵制亨利公司的产品。亨利公司到了濒临倒闭的边缘。

这场争论持续了4年。霍金斯在近于倾家**产之时，名声却家喻户晓并得到了政府支持，产品成了人们放心的热门货。

亨利公司在很短时间内恢复了元气，规模扩大了两倍。霍金斯一举登上了美国食品加工工业的第一把交椅。

朱可夫计调敌兵

1943年秋，苏军反攻德国法西斯，发动了德涅伯河会战。

按最高统帅部命令，沃罗涅什方面军渡河夺取了基辅东南的希克林登场。德国军组织强大力量反击。经过两次大交锋，苏军受挫。朱可夫元帅决定把主攻力量转移到敌人防御力量较弱的基辅北侧。但是，这样一支机械化大部队在敌人面前转移，很难保守机密。于是，朱可夫元帅运用起“环转退却术”，先假造一个暂停进攻、就地防御的命令，故意放在阵亡军官的皮包内，让敌人得去。将部队悄悄撤回第一线后，仍留下少量兵力，制造声势，并让前线电台照旧工作，以造成大部队重新集结、固守待攻的假象。直惹得德军调动大批飞机，对希克林苏军阵地轰炸了一星期，并调集预备部队，准备决战。

这时，苏军主力已转移到柳捷日，在那里发起了总攻。

“希腊模式”应对详

2003年春季，突如其来的非典型性肺炎（以下简称SARS）让众多企业都束手无策，但亚信例外。作为第一家在美国纳斯达克成功上市的中国高科技企业，亚信公司一直专注于信息通信领域，这家曾被“世界经济论坛”评为“全球500家高速成长企业”之一并连续两年人选《福布斯》的企业，在面对突发事件的危机管理中，给国内企业树立了良好的榜样，它所建立起的一整套危机管理机制给国内众多企业提供了很好的借鉴。

处乱不惊，因变而变，危机预警机制的启动是亚信沉着应对突发事件的第一步，而审时度势、深刻精准的形势判断是其重要前提。“SARS可能会影响公司的业务运营，公司所有高层必须密切关注疫情的发展，保持清醒头脑，并24小时开机。”这是亚信面对SARS危机时的预警。

随着疫情发展，亚信又很快判断出事态的严重性，危机管理机制正式启动：建立SARS危机领导小组：软件开发异地备份，发放药品和防护用品，加强公司内部通讯建设，实行远程办公；对客户进行信心承诺，保证非常状态下的完全正常服务。

这种被亚信形容为“希腊模式”的危机管理机制，不仅是亚信应对SARS危机的机制，而且是应对所有危机的通用规则。

“希腊模式”是指该机制的整体结构类似于希腊建筑：上层的三角形屋顶是管理团队和管理层次，下面支撑的柱子是所应对的危机类型，而这些“柱子”坐落在一个强大的统一管理的平台之上。管理团队和层次设置的具体方案要根据危机的类型——也就是屋顶下的“柱子”而定。

一般情况下，危机会牵扯到企业的方方面面，为确保危机机制的有效性，所有问题的解决都应建立在一个统一管理的平台之上，这个平台就是“希腊式”建筑的底座，是各个部门与危机之间的对应与协调；统一管理又要求建立起“一把手工程”，明确处于“屋顶”上的“一把手”的责任与权力，以保证整个机制灵活高效运行，因此，亚信一旦启动应急方案，一个对高层管理人员形成约束的文件也会自动生效。例如，几个高层管理人员不能同时出差、24小时开机、建立规定工作序列，等等。

危机管理机制中的应急方案并不是启动之后便完事大吉，整个危机管理的流程必须形成一个闭环系统，这就是启动、执行和监督。

方案的启动完全取决于决策层对形势的判断。判断的正确可能减少企业损失，判断失误又可能带来灾难。而方案的执行则与方案设计的周详程度有很大关系，这就要求对危机的判断与考虑要建立在树型思考模式之上，不应该局限在单点之上，一些细节都要连带考虑。对于很多问题的考虑要有连带性，如同树枝生长一样。例如，对于SARS问题的考虑：一旦员工出现感染病例，公司就可能需要第二办公地点，亚信将会选择离公司最近的友谊宾馆；一些关键业务点无法完全实现远程办公，例如亚信的服务支持人员，如果疫情严重，就要考虑租用交通工具接送员工上班，而班车的路线、租赁与考察也必须包括在方案里。

突入敌后制强敌

古人的“抵巇术”，被现代军事家所借用，便出现了“突入敌后方”、“钻人敌内部”的战术。

第二次世界大战末期，希特勒命一德国军官挑选了两千名会讲英语的士兵穿上美军制服，驾着缴获的美军坦克，乘着美制卡车和吉普，趁德军突破美军防线的机会，钻入美军后方，切断交通，割断电线，制造交通事故，攻击美军零散人员，杀掉美军指挥交通的士兵，代其指挥车辆，把美军运输搞得一团糟，给美军带来了巨大损失。

1973年10月爆发的第四次中东战争中，以色列突击部队进行反击战，也采用此法混过运河，在西岸潜伏下来，然后配合进攻部队建立桥头堡。扭转了战争局势。

第二次世界大战中，苏军突击到离柏林60公里的奥得河时，后方补给跟不上来，坦克和步兵大量掉队。这时，朱可夫元帅记起了大战初期，德军攻到离莫斯科30公里处时，补给线太长，侧翼出现了空隙，自己就利用这一空隙从侧翼反击，一举挫敌，扭转了战局。但是此时情况倒过来了，敌人也会利用空隙，从侧翼包抄苏军的。于是，他一边下令部队集结，一边向侧翼派出坦克部队。果然，坦克部队遇上了敌人包抄的反击部队。这样，由于苏军及时弥补了侧翼缝隙，才得以顺利地攻人柏林。

在1950年代，美、日汽车生产和技术水准差距极大。美国人是瞧不起日本货的，“汽车王国”的统治者们根本不担心日本汽车的竞争。可是，在20多年后的今天，力量对比发生了显著的变化。日本汽车工业蓬勃发展，雄视世界，不仅日益扩大对美国市场的占有份额，也同时向全球进攻。

日本人向美国人发动汽车战是在1960年代。日本人在调查研究中发现，美国人对汽车的需求已有变化：过去美国人偏爱大型的、豪华的汽车。但由于美国汽车越来越多，城市越来越拥挤，大型汽车转弯及停放都感不便，加上油价上涨，人们感到用大型汽车不合算，因此，美国人的偏爱已转向小型汽车，即喜欢价廉、耐用、耗油少、维修方便的小汽车，并要求容易驾驶、好停车，行驶平稳、腿部活动空间要大等等。

丰田正是根据美国人的喜欢和需要，制成一种小巧、价廉、维修方便、速度更快、乘坐更舒适，受到美国顾客欢迎的美式小汽车。

由于这种经过改良的小汽车正符合美国顾客所喜所需，迅速在美国市场上树立起物美价廉的良好形象，终于打进了美国市场。打入美国市场后，日本汽车公司并不满足，而是不断调整、不断改进、提高质量，满足顾客所喜所需，因而不断扩大市场占有率。