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四哈佛事业成功之道（第3页）

还有的报告在局外人看来，只是枯燥无味的公司工作总结，可是对关心公司的职工来说，这些报告解释了老板对不同业务的态度，为何同意这些，又为什么反对那些。这种报告对职工来说就像了解老板的意图和难题的示意图。

有的报告毫无保留地将老板多年来的各种失误罗列出来。这种直率会防止员工们重犯同样的错误。

有的报告读起来像在翻阅公司的资料卡，报告内容一字不漏地列举每一个客户、公司与这个客户的关系历史，以及每项交易的负责人。这样的报告一方面压低竞争者，一方面开拓员工的眼界，扩展新的科技信能。

有的报告其实就像操作手册，这是大老板本人简单明白地告诉员工，如何行销、如何穿着、如何聘用、如何建立关系。

3．最好的报告

最好的报告念起来像是老板给员工的家常信，领导柏克夏——赫斯威企业的传奇人的柏菲，每年年底写给员工一封“董事长亲函”都铿锵雄健，而且和蔼热情，丰富多彩。美国的财星杂志和商业周刊都经常转载。

也许几乎没有人能有柏菲的幽默、风格和远见，但以下的几点都有助我们写好公司报告：

首先，把人的想法写下来（不要用演讲），让员工人手一份。若把这些话留到年终晚会的演讲，成绩明显。

其次，告知实情，不要报喜不报忧。这不是给股东的漂亮的年度报告，不需要只强调正面的消息，别的消息也不要藏头藏尾的。

再次，不要借此来批评或摆平纷争。发布报告的用意是激励士气，而不是使员工彼此敌对。

另外，不要刊登会罗嗦重复或不实际的构想。你可能会发觉，这些构想太耗时费事，而且公司组织日趋庞大，不能确保机密消息不外流。

最后，强调保密性。有一个公司大部分所有的员工都可以得知预算、盈亏及其他机密和消息。公司的总裁并不担心这些消息辗转落入别人之手。他说：“怎么会有人对我们怎么赚钱、花钱有兴趣?”这种态度不对。由于公司的事情是应当保密的，这不只因为公司不爱招摇，更重要的是，我们有许多知名的客户，因此更得多加顾虑。

想必大家都曾听过卡耐基的墓志铭写着“这里躺着_位先知，能用比自己能力强的部属”，从而明白，判断一位主管是否能够称职，应不在于工作能力的表现，更不在于其展现个人的雄心，而在于领导与培育部属的工作表现。

在培养与教育部属的过程中，并不是能够平平安安，如管里者所愿就能成功，通常易遭遇的如下：

A。欠缺适合的有潜力人员，同时判断部属能力的基准也不一致。

B。企业经营阶层所期待的管理目标与管理不够明确。

C。整体人力资源配置错误，使得培育养成后的部属无处发挥。

D。部属学习的意愿与态度不够。

然而，整个培育的过程中，是否有部分是由于管理者个人行为的偏差，使部属的成长因而停滞?其中最大的因素是主管的态度问题，造成部属管理能力提升的拌脚石。所以，日本产业训练协会在中层主管训练的课程中，提出主管自我核对八大项目，以作为培育部属的参考检核表，只有排除此方面的盲点，才能使培育部属能力的工作得以落实，有以下八点说明：

第一，主管的工作一定很忙碌：总认为工作太忙，没时间离开工作岗位，是件很光荣的事，表现自己能力受肯定，无人可以胜任。

第二，主管要现身于工作现场，工作才可以顺利进行：主管没有在生产现场，员工就会毫无目的，茫然所失。

第三，工作忙碌，所以没时间培育部属：这是很好的理由吗?事实上，主管的忙与盲是把现场问题忽略忘记，而非资讯公开化。以盲点造成工作现场事务的不顺畅。

第四，培育部属：会造成本身职位权利的架空。

由于有这种看法，因而放弃培育部属的职业能力，以免威胁到本身的地位，事实上这种逆向思考的思维模式，只会造成本身职位的逍遥不定。

第五，主管凡事必须躬亲：若不能如此，任何工作都不能顺利进行，由于这种固定观念的作崇，不但造成主管的过劳，事务的进展都产生受效甚微。

第六，部属代理人，会受到其他部属的嫉妒：甚至会使其部属对管理者产生反感，认为主管偏心，这种想法真的难道会消除吗?只要做到公开、公平、公正三原则，相信部属会更尊重你的那“心底无私天地宽”的高尚情操。

第七，培育部属表示授权给部属：认为会造成其他部属职权的缩减，甚至会形成对主管权利的侵犯，的确，持这种平等观念而造成的损失，不只是对部属，也可能影响公司未来整体的发展。如果能按照职位说明书的工作资格要求（如知识、技能、态度要件），对部属现有能力状况加以评估，针对个人的需要，一定掌握应行的要质，那么即能达到教育效果。

第八、现场就有优秀人才，因此不用再培育：这是一个好办法吗?培育部属是长期性、有计划的培育，需制订培育部属的方针，掌握培育要点，进而作计划的实施与成颗的评价，再予以追踪辅导和指导。若不是依照合理规定，而是采取一种及时挖角的教育方式，将使培育计划起不到什么效果。

哈佛认为，培育部属管理才能是目的，能使部属体验工作的责任感与使命感，使部属能够了解企业组织体系内的各项工作和事务，部属都能够自行判断，而不用每次向管理者请教“要怎样”、“如何做”。倘若经常如此，那么部属没有成长，而且组织的团队士气都无法养成。

“部属的培育”是企业经营与组织整体性的一种表现，是企业不断经营的关键因素。除了公司人事管理制度的配合外，尚可采用下列的方式：

首先，让部属掌握事实：培养解决问题的能力。

其次，让部属到上级那里去：以培养部属的自我判断与自信的机会。

最后．让部属去监督别人：培养部属的指导才能。而最特别的是使管理者在培育部属时，是否在心底经常保持着友好、大度及奋进的虚怀若谷，并展现在各种指导活动中，这是管理者日常管理生活中最重要的一环。