会员文学网

第三章 哈佛营销成功之道（第2页）

（三）开成概念的技能。

所谓“概念”技能包含把企业看作一个整体的能力，也能够认识到一个机构中的各种不同职能的相互依赖，其中一部分有所改变就会影响其余各个部分。这一技能使人进一步能够想象到个别企业单位同实业界和社会的关系以及同整个国家的政治、社会、经济等势力之间的关系。管理人员根据各个职能的相关性，会从企业的总体来考虑，因此由此来制定的策略，经营目标就当然可行啦。

任何一项决策是否可行与决策者的概念技能，有着很强依赖性，设想一下，对于一个概念技能较差的管理人员，由他所制定的决策只是乱七八糟的条条框框，有什么可行而言的。例如，对销售决策作出了重大改变以后，重要的是考虑它对生产、调节、财务、科研和一切有关人员会产生什么影响。而且这一考虑对执行这项新决策的每一个管理人员来说，都是至关紧要的。如果每个管理人员能够认识到这种全盘关系和变化的意义，那么大致可以肯定他能更有效地执行任务。其结果便是获得成功的希望大大增加。

不仅企业各部门的有效协作有赖于管理人员的概念技能，企业的作风和整个的发展方向也都有赖于管理人员的概念技能。最高级管理人员的态度决定着企业的作风，决定着“公司的特性”，使某一公司的经营方式、方法有别于其他公司。上述态度是管理人员的概念技能（有人称为“创造能力”）的反映，有不同概念技能者，他所做的决策，工作态度上的作风，及公司的发展前途和方向等方面都存在差异。

贝尔电话公司前经理切斯特·I。巴纳德说过一句话，它实际上包含着上述概念技能的定义，他说：“……（管理）过程的一个主要方面是了解整个企业以及有关这一企业的整个情况。”在我们周围到处可以看到概念技能欠佳的实例，这里举一个例子：

有一家很大的制造业公司，采用“订货式经营”操作方式已有悠久传统，基本生产的控制权操在领班和其他基层监工的手里。他们的做法是分成工作小组，采取“乡村”式操作方法，没有正式的组织。第二次世界大战爆发以后，订货源源不断地涌来，三倍于正常生产需求，因而使整个制造机构感到任务吃紧。企业整个局面处于一片混乱的状况，后来，这位管理人员也比较明智，换上一个具有概念技能的人员。他建立了广泛的管理机构，使整个操作系统正规化。

在生意兴隆的时期，职工们都竭力遵守新规定，适应新环境。但到了订货减少到战前水平时，厂方与工人间发生了严重问题，各部门主任之间的摩擦非常激烈，公司也发觉了它担负着大量的间接劳动成本。管理部门企图恢复老规程，解雇了生产主任，试图重新授给领班更大的权力。但是在实行正规化管理的四年中，主管人员大胆革新，勇于创取。把原来不适应的老办法抛弃，从而大大增加了效益。

这一实例表明：在实行新的生产管理办法和正规组织的时候，管理部门并没有预见到有朝一日营业缩减时这样的措施会带来什么后果。以后情况改变，有必要削减生产时，管理部门又未能认识到它采取的行动所牵涉到的问题，就恢复了旧的程序，但旧程序已经过时了，不适用了。这样，长此以往公司糟塌得不像一个公司，经济效益低得十分可怜。

由于一个公司的全面成功有赖于经营管理人员在制定和执行决策上所需要的概念技能，所以这一技能是管理过程中起协调和统一作用的，它具有不可否认的全面重要性。

我们可能会注意到，概念技能从真正意义上说，体现出考虑一个企业的技术与人事两个方面的能力，然而“技能”这个概念既是把知识转化为行动的能力，这就使我们能够辨别三种技能：进行技术性活动的能力（技术技能），了解与激励个人和团体的能力（人事技能），为着共同目标而把整个组织的一切活动、一切利益协调起来、统一起来、合成一个整体的能力（概念技能）。

把有效的管理分为三种基本技能，其主要目的是为了分析的方便。在实践中，这些技能联系非常紧密，很难分辨哪里是头，哪里是尾。这三种技能既相互制约，它们是共同起作用，但三者并不等价。以打高尔夫球为例，按臂击球时，双手、手腕、髋部、肩部、胳臂、头部等身体各部分的动作都互相关联。但是若要提高击球情况下，身体的这些部分各有相对和重要性。同样，虽然三种技能对各级管理人员都是重要的，但是不同级别的管理人员因为职责不同，所需的技术技能、人事技能和概念技能的熟练程度也不同，这三种技能各有其相对重要性。

现代工业的许多巨大进步都归功于技术技能。实行高效率的操作，非用技术技能不可。然而，技术技能对基层管理最重要。就以基层工作者来说吧，基层工作需要技术技能，最高一级管理人员对技术技能的要求就不会像基层那样强烈，你信吗?只要有技术熟练的下级人员帮忙，他也能自行解决问题。最高一级的管理人员虽然是毫无技术技能的，只要有高度发展的人事技能和概念技能，仍然能有效地履行职责。例如：

在一个生产生产资料的大公司里，有位副经理突然得重病，于是主计员被任命接替副经理的职务。主计员过去没有搞生产的经验，但是他在公司里服务了二十多年，熟悉许多主要生产管理人员。他组织了一个咨询小组，授予各部门负责人以非常大的自主权。这样他自己就能专心致力于协调各种职能的工作。他这样做了以后，就组成了一个高效率的队伍，结果是：成本降低，生产率提高，士气旺盛，此状况为前所未有。公司的老板对主计员的才能十分赞扬，他说：“主计人员实在是一个了不起的人物，他的能力非凡人所能达到的。”

类似之例，比比皆是，像甲公司的小王，在公司虽然没有很高技术技能，但他的公司效益就是高。我们都熟悉那些“专职管理人员”，正发展成为现代管理人员中的典范。这些人可以随意从一种工业调到另一种工业任职，显然无损于他们的工作效率。看来，他们的人事技能和概念技能足以补偿他们对新的专业技术的生疏。

如果你作为一个管理人员，你必须具备人事技能，否则，你在管理工作上会出现许多障碍。最近作出的一项研究表明：人事技能对领班一级最重要，因是作为管理人员，领班的主要职能是促使工人们互相合作。另一项研究支持了这一发现，并把它的重要性扩展到中级管理，认为中级管理人员的基本任务是促进企业内人员之间互相通气。另外还有一项研究，基本上涉及的是高级管理人员，这项研究结果强调说，高级管理人员需要对人与人之间的关系具有自觉和敏感。这些研究成果都倾向于表明人事技能对各级管理都是重要的，人事技能是十分重要的技能，如果在一个公司中，人员彼此不合作，不协调，那么生产上就会出现“脱节”现象。

基层管理者更需要人事技能，想一想，基层管理者直接与员工接触，如果缺少人事技能，生产效益就不会提高，从而公司经济效益就低。随着管理职位的升高，这些个人接触便逐级减少，而人事技能的需要也相应地、虽然不是绝对地减少了。与此同时，由于需要制定决策和进行较大规模的活动，概念技能变得越来越重要了。这时，处理个人关系的人事技能同协调团体的利益和活动，并使之成为一体的概念技能相比，便成为次要的了。

事实上，最近哈佛大学克里斯·阿进里斯教授所作的研究给我们提供了一个例子，说明一个非常精明强干的工厂经理虽然不具备我们所说的人事技能却干得很成功。这位经理负责一个拥有很大自主权的部门。因为他有坚强的个性，善于对人施加“压力”，他在管理上实行奖罚分明，纪律严紧，从而他把公司搞得大紫大红。

结果，这些管理人员花很大工夫争相逢迎他，只告诉他那些他们认为他爱听的事情，而且花费不少时间摸清他有什么要求。他们依靠他来制定生产目标，指挥他们如何完成目标。制定目标就要求全体职工必须完成这个指标，那么公司的效益也是十分可观的，这就说明人事技能对高级领导就不像中级和基层领导那样重要。

显然，这里看不到我们所说的人事技能。可是根据上级的鉴定，又根据本人在提高工作效率和增加盈利、鼓舞士气等方面的成绩，这位经理算是干得非常出色的。阿吉里斯教授说，现在工业组织的职工们一般对上级有一种内在的依赖性。这正是机灵能干的人可以利用的。

按三种技能的理论看来，这位经理能够利用人们对他的依赖。因为他认识到，在他的控制下所有一切活动都相互联系，他把自己和组织等同起来，把下级的个人利益升华为他的（组织的）利益，又实事求是地制定指标，并向他的下级指明如何完成指标。看来这是一个极好的例子，说明概念技能较强便弥补了人事技能上的欠缺而绰绰有余。

以上情况说明，管理职位的行政责任愈重所需的概念技能也愈重要。它的作用可以达到最大限度，也最容易观察出来。在三种技能当中，高级管理者最需要的是概念技能。布列治港钢铁公司经理哈曼·W。斯特恩克劳斯曾经说过：

“我在担任经理期间所得到的重要教训就是认识到各部门相互协作形成一个有效的工作队伍，这一点很重要。其次是认识到各部门对营业的相对重要性时常会有变动，不是一成不变的。”

这样看来，基层管理工作需要的主要是技术和人事技能。高级管理者，必须具有概念技能，否则将不能进行决策，制定经营目标。对组织中高层的管理人员来说，概念技能是最重要的技能了。一位总经理也许缺乏技术技能或人事技能，但是只要他的下级在技术和人事技能方面能力都很强，他的工作仍然可以做得很有效。但若他的概念技能很低劣，则整个组织将会受到危害。

“三大技能”的学说意味着我们可能从下例行动获得显著的益处：重新制定培训管理人才的目标和方案，重新考试组织中的人事安排。重新修订测验和选拔有培养前途的管理人才的程序。

任用现实的管理人才，由于其概念技能的不足，实际工作经验的不足，从而影响管理技能的发展，效果也就甚微了。凡是目标仅限于传授知识或养成某种特殊品性的那种培训方案，多半对提高培训人员的管理技能是效果不大的。

最近某大公司负责管理人才培训活动的高级职员也是一位董事，向我介绍了他们的完全是灌输知识的培训方案，他说：

“我们试图做的是让我们那些的培养前途的青年每月同几位老一辈管理人员一起开几次例会。我们让这些小伙子有机会提问题，以便让他们了解公司的历史，知道我们过去是怎么干的，为什么要那样干。”

说来也不足为奇，那些老一辈管理人员也好，年轻人也好，都认为这一方案并没有使他们的管理能力有所提高。

我们考虑到一个管理人员在许多不同情况下做出不同的反应，就会明白在他们身上培养一些特殊品质是毫无用处的。培训管理人才时，要重点培养那些大公无私的人才，他们在企业的管理上，才能做得有声有色。例如在对待下级时表现盛气凌人，而在另一种情况下就表现与此完全相反的性格，例如在应付上级表现廉恭顺从，而在两种情况下我们可以说他为了达到最好效果做得很得体。那么，我们应该确定哪一种性格是符合要求的呢?这里还有一个类似的例子：